営業KPIの設計：成果を見える化しながら数字に振り回されない考え方

営業の成果を数字で見えるようにするために、多くの組織が「KPI（重要業績評価指標）」を置いています。
成約件数、売上、商談数、訪問数。
数字があれば、何がうまくいっていて、どこでつまずいているのかを、感覚ではなく事実で話せるようになります。
一方で、数字は人の行動を強く変える力を持っているため、置き方を誤ると、思いもよらない方向に組織を動かしてしまいます。
この記事では、KPIの落とし穴を示す研究と実例を確かめ、営業のKPIをどう設計すればよいかを整理します。

評価しているものと、望んでいるものは、ずれやすい

KPIを考えるうえで、まず知っておきたいのは、人は「評価されること」に合わせて行動を変えるということです。

1975年、経営学者のスティーブン・カーは「Aに報いながら、Bを望むという愚かさ」という論文を発表しました。
カーは、組織の評価や報酬の仕組みが、本当に望んでいる行動ではなく、むしろ避けたい行動に報いてしまっている例を、社会や企業の中から数多く集めました。
製造業の企業や保険会社のデータも用いて、こうした仕組みが組織にどのような結果をもたらすかを示しています。

カーの指摘の核心は、組織は「測りやすいもの」を評価しがちだということです。
長期的な信頼関係や、顧客にとって本当に役立つ提案は、数字にしにくい。
一方で、訪問件数や電話の本数は、簡単に数えられます。
その結果、望んでいるのは「顧客との良い関係」なのに、評価しているのは「訪問の回数」という、ずれが生まれるのです。

営業に置き換えると、「顧客にとって最適な提案をしてほしい」と言いながら、評価は今月の売上だけで決まる、という状態です。
営業担当者が、顧客に合わない商品でも今月中に契約を取ろうとするのは、その人の倫理観の問題である前に、評価の仕組みが、そう行動するよう促しているのかもしれません。

数字を追わせすぎると、数字そのものがゆがむ

評価と行動のずれが極端な形で表れると、数字そのものがごまかされるようになります。

社会心理学者のドナルド・キャンベルは、1979年の論文で、次のような趣旨のことを述べています。
数量的な指標が、社会の意思決定に使われれば使われるほど、その指標は不正の圧力にさらされやすくなり、本来見守るはずだった活動そのものをゆがめ、損なうようになる。
この考え方は、のちに「キャンベルの法則」と呼ばれるようになりました。

この法則が営業の現場で現実になった例として、よく知られているのが、アメリカの大手銀行ウェルズ・ファーゴの事件です。
2016年9月8日、アメリカの消費者金融保護局は、同行が顧客に無断で口座を開設していたとして、1億ドルの罰金を科したと発表しました。
同行の分析によれば、無断で開設された可能性のある預金口座は約150万件、クレジットカードの申込みは約56万5,000件、合わせて200万件を超えていました。
同行は、このほかにも通貨監督庁に3,500万ドル、ロサンゼルス市・郡に5,000万ドルを支払っています。

消費者金融保護局は、この不正の背景に、販売目標と報酬の仕組みがあったと説明しています。
同行は、既存の顧客に追加の商品を契約してもらう「クロスセル」を重視し、その件数を目標や報酬と結びつけていました。
従業員は、顧客の口座から無断で資金を移して新しい口座を開いたり、架空のメールアドレスでオンラインバンキングに登録したりして、件数を積み上げていたのです。

もちろん、これは極端な例です。
しかし、構造そのものは、どの組織にも起こりうるものです。
件数だけを追わせれば、件数を増やすための行動が、顧客の利益とは関係なく生まれていきます。
既存顧客への追加提案を、健全な形で行うための考え方は、以前の記事（「アップセル・クロスセルとは？既存顧客への追加提案で失敗しない考え方」）で扱いました。

結果の数字と、行動の数字を分けて持つ

では、営業のKPIはどのように置けばよいのでしょうか。
1つの考え方は、性質の違う数字を組み合わせて持つことです。

1つ目は、結果の数字です。
成約件数や売上がこれにあたります。
最終的に目指すものなので欠かせませんが、結果が出たときには、すでに打ち手を変えるには遅いという弱点があります。

2つ目は、行動の数字です。
商談の件数や、提案書を出した件数などです。
結果より先に動くので、早めに手を打つ手がかりになります。
ただし、キャンベルの法則が示すように、行動の数字だけを追わせると、中身の伴わない訪問や、形だけの提案が増えていきます。

3つ目は、質の数字です。
商談から成約に至った割合や、契約を続けてくれている顧客の割合などです。
行動の数字が増えても、質の数字が下がっていれば、それは数を追うあまり中身が薄くなっているサインです。
リードの数と質を段階ごとの数字で見分ける考え方は、以前の記事（「リード獲得の課題を解決する：数と質の両面から考える営業の打ち手」）で扱いました。

たとえば、ある営業担当者の商談件数が先月の10件から今月は20件に増えたとします。
商談件数だけを見れば、大きな成長です。
しかし、成約が先月と同じ2件のままなら、商談から成約に至る割合は2割から1割に下がっています。
3つの数字を並べて見ていれば、件数の増加を手放しで喜ぶ前に、商談の中身を確かめるきっかけになります。

KPIを置くときに確かめたい3つのこと

最後に、KPIを置くときに確かめたいことを、3つにまとめます。

1つ目は、その数字が増えることと、顧客にとって良いことが、同じ方向を向いているかどうかです。
数字が増えたときに、顧客の満足が下がる可能性があるなら、その数字だけを目標にするのは危険です。

2つ目は、その数字をごまかそうとしたら、何が起きるかを想像してみることです。
訪問件数なら、短い顔出しだけの訪問が増えるかもしれません。
成約件数なら、値引きで無理に契約を取る動きが出るかもしれません。
ごまかし方が思い浮かぶ数字ほど、ほかの数字と組み合わせて見る必要があります。

3つ目は、数字だけで評価を決めないことです。
数字は、どこで何が起きているかを知るための手がかりであって、評価そのものではありません。
数字の裏にある事情は、本人と話して初めて分かることも多いはずです。
部下と1対1で中身を確かめる時間の使い方は、以前の記事（「営業の1on1ミーティング：部下の成果を伸ばす上司の関わり方」）で扱いました。

正直なところ、完璧なKPIというものはありません。
どんな数字を置いても、測れないものは残りますし、数字を追う圧力は必ず生まれます。
だからこそ、KPIは一度決めたら終わりではなく、数字と現場の様子を見比べながら、定期的に見直していくものなのだと思います。

おわりに

KPIは、営業の成果を見える化し、感覚ではなく事実で話すための便利な道具です。
ただ、数字は人の行動を変える力を持っているぶん、置き方を誤ると、望んでいたものとは逆の方向に組織を動かしてしまいます。
結果・行動・質の数字を組み合わせ、顧客にとって良いことと数字の向きをそろえ、数字だけで人を評価しない。
数字に振り回されず、数字を使いこなすための、基本的な心がけです。

参考にした情報

• Steven Kerr「On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B」Academy of Management Journal, Vol.18, No.4, 1975年
• Donald T. Campbell「Assessing the Impact of Planned Social Change」Evaluation and Program Planning, Vol.2, No.1, 1979年
• Consumer Financial Protection Bureau「Consumer Financial Protection Bureau Fines Wells Fargo $100 Million for Widespread Illegal Practice of Secretly Opening Unauthorized Accounts」2016年9月8日 https://www.consumerfinance.gov/archive/newsroom/consumer-financial-protection-bureau-fines-wells-fargo-100-million-widespread-illegal-practice-secretly-opening-unauthorized-accounts/